Por Erick Sales Vieira | Criaz
O jovem entra cheio de energia. Nas primeiras semanas, faz perguntas, demonstra iniciativa, quer entender o negócio. Aos poucos, o brilho vai sumindo e, depois de alguns meses, aparece o pedido de demissão — muitas vezes sem que ele tenha outra oferta na mesa.
A liderança fica surpresa. O RH abre uma nova vaga. O ciclo recomeça.
Esse padrão se repete em empresas de todos os setores e portes no Brasil, e ele tem um custo que a maioria das organizações ainda se recusa a calcular direito.
Os números que precisam entrar no radar
O Brasil registra a maior taxa de rotatividade do mundo. Segundo levantamento da Robert Half com base no CAGED, o turnover cresceu 56% em relação ao período pré-pandemia. E a Geração Z está no centro desse movimento: dados da LCA mostram que, em 2024, cerca de 40% dos trabalhadores com até 29 anos haviam mudado de emprego num intervalo de doze meses. Em 2020, esse número era de 22%. Quase o dobro em apenas quatro anos.
E antes que você pense que “jovem sempre troca de emprego”, vale observar que esse crescimento foi expressivamente maior na faixa jovem do que em outros grupos etários, o que, sinceramente, não é uma coincidência.
O custo financeiro disso também preocupa: repor um colaborador pode custar entre 50% e 200% do salário anual daquele profissional, somando recrutamento, integração, curva de aprendizado e perda de produtividade do time durante a transição. Um analista júnior com salário de R$ 3.500 pode representar um custo de reposição que vai de R$ 21.000 a R$ 84.000. Multiplique pelo volume de desligamentos de um trimestre e o número fica difícil de ignorar, mesmo que seja desagradável de olhar.
Para Erick Sales, fundador da CRIAZ, empresa especialista em T&D focada na liderança geracional, esse custo é um dos principais vilões que estressam as relações entre RH e board:
“Existe uma luta eterna entre c-levels e RH: eles querem retorno financeiro, e o RH nem sempre consegue traduzir ação em cifrão. Reduzir o turnover é um desses caminhos. Na CRIAZ, já vimos reduções de cerca de 27% no turnover de jovens dos nossos clientes, o que representou quase R$800 mil em saving. Vale a pena olhar para isso”.
E por que eles saem?
Pesquisas recentes apontam os principais motivos: ambiente tóxico (71,6%), falta de reconhecimento (45,2%) e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional (36,5%). Mas há um fator que aparece nas entrelinhas e que, na prática, é um dos mais determinantes: a ausência de desenvolvimento real.
O Barômetro Global de Talentos 2024, conduzido pelo ManpowerGroup com mais de 12 mil profissionais em 16 países, revelou que os jovens da Geração Z são os que mais pensam em pedir demissão nos próximos seis meses — 47% dos entrevistados. Entre os fatores com maior queda de satisfação estão: sentir que alguém se importa com eles no trabalho, ter oportunidades reais de aprendizado e crescimento, e perceber conexão com o propósito da empresa.
A pesquisa da Deloitte de 2025 aprofunda esse ponto: oportunidades de aprendizado figuram consistentemente entre os três principais motivos pelos quais a Gen Z escolhe um empregador. Essa geração tem 34% mais chances de valorizar aquelas que oferecem desenvolvimento de competências, em comparação com outras gerações.
A conclusão prática é simples: onde não há desenvolvimento, não há engajamento. E sem engajamento, alto turnover.
Para Erick, a maioria dos executivos entende que é necessário direcionar ações para esse público, mas se perdem na hora da entrega, por observar uma maior resistência: “O jovem quer desenvolvimento, mas resiste a ações institucionais. Nesses casos, a maior questão é o formato: não dá para tentar engajar o talento de hoje com modelos de aprendizado de 30 anos atrás”.
O que não funciona mais
Existe uma armadilha de raciocínio confortável: atribuir o turnover ao perfil da Geração Z. “Eles são imediatistas.” “Não têm comprometimento.” Essa narrativa impede que a empresa faça as perguntas certas.
A pergunta certa é: o que a nossa forma de liderar, treinar e reconhecer está comunicando para esses profissionais?
Na prática, o que muitas empresas oferecem à Gen Z (e a todo o time) é um modelo de aprendizado construído para outra época: treinamentos abrangentes, sem personalização ou acompanhamento pós-ação; onboardings que despejam informação em vez de criar pertencimento; feedbacks raros e formais; planos de carreira que existem no papel mas não se refletem no dia a dia.
E ao tentar reproduzir isso com a Geração Z, que cresceu com acesso imediato à informação e uma noção muito clara de que o tempo é finito, isso não cola. Ela não vai esperar dois anos por uma conversa de desenvolvimento que nunca chega. Ela vai embora antes — e leva consigo o conhecimento que acumulou.
Segundo a ABTD, empresas que implementaram programas robustos de T&D reduziram o turnover em até 30%. Programas de incentivo e reconhecimento bem estruturados chegaram a reduzir a rotatividade em cerca de 25%. Esses dados apontam para o mesmo lugar: quando o investimento em desenvolvimento é real e percebido como tal, a retenção melhora.
É sobre esse eixo que a Criaz concentra sua metodologia — ajudando líderes e equipes de RH a saírem da lógica de “capacitação como evento” e entrarem na lógica de “desenvolvimento como cultura”.
Saúde mental: de pauta de RH a obrigação legal
Falar de engajamento da Gen Z sem falar de saúde mental é fazer uma análise incompleta. O Barômetro Global de Talentos 2024 revelou que 52% dos jovens da Geração Z relataram níveis elevados de estresse no trabalho diariamente — contra 33% dos Baby Boomers. Essa geração entrou no mercado em meio a uma pandemia, com o menor poder de compra entre todos os grupos etários e um cenário de saturação que gerações anteriores não enfrentaram nessa fase da vida. O ambiente corporativo, muitas vezes, amplifica essa carga em vez de acolhê-la.
E agora isso virou obrigação legal.
Em maio de 2026, entrou em vigor a atualização da NR-1, Norma Regulamentadora nº 1 do Ministério do Trabalho e Emprego. A mudança, consolidada pela Portaria MTE nº 1.419/2024, torna obrigatória a inclusão dos riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) de todas as empresas com empregados regidos pela CLT, independente do porte.
Na prática, fatores como sobrecarga de trabalho, assédio moral, pressão excessiva por metas, ausência de suporte da liderança e falhas de comunicação passam a ser identificados e gerenciados com o mesmo rigor dado aos riscos físicos e ergonômicos.
O descumprimento sujeita as empresas a autuações, multas administrativas e facilita a comprovação de culpa em ações trabalhistas por adoecimento mental de origem ocupacional.
A NR-1 atualizada pede que a organização do trabalho seja pensada de forma que não adoeça as pessoas — e que as lideranças sejam capacitadas para identificar e agir sobre situações de risco. Para a Gen Z, que já colocava saúde mental como critério de permanência no emprego, essa mudança regulatória confirma uma demanda que eles vinham sinalizando há anos.
Empresas que demorarem a se adequar vão pagar o preço duas vezes: primeiro no turnover, depois no passivo trabalhista.
Capacitar lideranças para compreender e adequar seus modelos de gestão a essa realidade é, antes de tudo, uma medida profilática para a saúde cultural, jurídica e financeira da empresa, que agora deverá enxergar as relações entre líderes e júniores como um fator psicossocial.
E dito tudo isso, como reduzir esses atritos?
Para Erick, o problema é presente e a solução deve ser sempre pé no chão.
O especialista diz que alterar políticas de remuneração e benefícios pode ser eficaz, mas só é possível a médio e longo prazo.
Transformar ambientes para que sejam mais acolhedores também é algo que demanda muito tempo e investimento.
Então, o caminho que permite maior resultado a curto prazo com o menor investimento é olhar para a liderança e o desenvolvimento desses jovens.
Capacitar gestores em liderança intergeracional, uma metodologia que combina o contexto sociocultural brasileiro com a liderança situacional, para que entendam os comportamentos da Gen Z e das demais gerações, evitando ruídos. Além disso, a estruturação de um programa de desenvolvimento regular para talentos júniores: um treinamento a cada 4 meses, um desafio diferente a cada 6 meses, cada companhia pode modular sua estratégia, desde que mantenha o talento jovem em constante movimento.
Assim, o líder se torna um ponto de apoio, ao invés de um gerador de conflito, e as oportunidades recorrentes de desenvolvimento mantém os talentos na companhia ao passo em que otimizam seus resultados.
Ele só faz uma ressalva: nada de conteúdo muito formal ou genérico. É necessário estabelecer conexão e desejo, caso contrário, haverá presenteísmo.
O que muda quando a empresa decide agir
A Geração Z não é difícil de gerir. É diferente de gerir. Quando uma organização investe em entender essa diferença e age sobre ela de forma estruturada — revisando seus modelos de aprendizado, capacitando lideranças para a gestão geracional e criando práticas reais de reconhecimento, o resultado aparece nos dados de retenção, no engajamento do time e, no fim das contas, na linha do resultado.
A conta do turnover sempre fecha. A questão é de que lado ela vai fechar.
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